Para criar good will e ter simbolicamente o direito de exercer a sua actividade (o que os anglo-saxões chamam license to operate), as empresas, no âmbito da responsabilidade social, iniciam novos tipos de relacionamento com a comunidade onde estão inseridas.

Trata-se, por um lado de comunicar sobre a actividade, de conhecer a opinião das partes interessadas e de ter em conta essas opiniões, respondendo às preocupações. Trata-se também de gerir conflitos de interesses, de fazer compromissos de progressos, de dar informação para que se possa medir estes progressos e de criar verdadeiras parcerias que vão envolver as partes interessadas, numa relação cada vez mais profunda com a empresa.

Quais são os benefícios?

Identificação dos problemas cruciais;   Prevenção de crise, diminuição dos riscos;   Melhor avaliação geral da empresa;   Melhor compreensão do contexto económico por parte dos Stakeholders;   Melhor imagem e maior segurança para manter uma boa imagem;   Antecipação das regulamentações.

A identificação dos Stakeholders

Numa primeira fase, é preciso identificar quais são estas «partes interessadas», À partida, a Sociedade em geral deve ser contemplada: accionistas, clientes, colaboradores, fornecedores, media, ONG´s, etc., mas é óbvio que devem ser fixadas prioridades e grau de urgência, em função do contexto em que se insere a empresa.

Podem ser identificadas diferentes «famílias»:
 as partes interessadas directamente envolvidas/implicadas na actividade da empresa: accionistas, clientes, fornecedores, colaboradores, parceiros, etc.;
 os «vigilantes» - ONG's, associações, grupos de pressão, poderes públicos, media, etc.;
 os «observadores» - media e grande público.

Os grupos prioritários são os que estão directamente envolvidos na actividade da empresa (uma empresa de serviço público tem como partes interessadas, por exemplo, a sua administração de tutela ou as colectividades locais com as quais ela trabalha, enquanto uma empresa do sector da construção poderá, achar prioritárias as autarquias).

A definição de prioridades tem de enquadrar-se também na fase específica da vida da empresa: assim, após uma fusão, a relação com os colaboradores será uma prioridade. Noutros casos, poderá ser a relação com ONG's ambientais ou com associações para a Defesa dos Consumidores ou ainda a relação com entidades governamentais ou regionais.

A base da comunicação socialmente responsável e o primeiro passo para a construção da relação: a escuta dos Stakeholders.

Esta prática é um dos pilares da comunicação socialmente responsável.
Há cada vez mais empresas que recorrem a entidades independentes para realizar «auditorias sociais e ambientais» junto dos Stakeholders - fornecedores, colaboradores. etc., que apresentam a sua visão da empresa, as suas críticas e ajudam a encontrar soluções.

A Associação Francesa das Sociedades de Auto-Estradas (AFSA) liderou, assim, um processo de consulta que implicou mais de trinta partes interessadas: ONG´s, transportadoras, Ministério do Ambiente, Renault, TotalFinaElf, Comissão Europeia, etc. para realizar a sua auditoria.
Esta consulta foi feita através do envio de questionários, de reuniões, leitura da imprensa e recolha de artigos, entrevistas, etc.

Outro tipo de prática são os fóruns criados nos sites das empresas para conhecerem a opinião do público, dialogar e responder às suas preocupações. Por exemplo, a Shell criou um espaço online onde recebe os comentários - às vezes ferozes - e as questões das ONG's sobre o impacto ecológico da sua actuação e as suas relações como os países produtores.

A auscultação dos públicos internos tem também de ser organizada: inquéritos, estudos sobre o clima social, consulta dos sindicatos ou comissões de colaboradores, organização de debates são meios que permitem desenhar um contexto e definir pontos críticos que deverão ser melhorados.

Obviamente, o diálogo não pára na fase do diagnóstico.
Para a empresa ser credível, os objectivos do diálogo devem conduzir a factos que comprovem uma melhoria. Não se pode correr o risco de criar expectativas e desilusões, ou seja desconfiança.

Iniciar um diálogo deve ter como objectivos:
 esclarecer e reforçar a tomada de decisões;
 examinar questões que podem dividir as partes interessadas;
 definir quais são os conflitos que a empresa tem interesse em resolver;
 definir o que pode trazer benefícios para a empresa;
 apresentar um plano de acção às partes interessadas.

A resposta da empresa e a escolha de parceiros privilegiados

No caso da AFSA, a consulta dos Stakeholders deu origem à selecção de 21 temas sobre os quais a empresa se comprometeu a trabalhar para melhorar o seu desempenho ambiental e social. Foi apresentado também um plano de acção detalhado.

Uma das respostas foi a integração das partes interessadas na actividade da empresa; por exemplo, algumas associações ambientais vão ser chamadas para darem pareceres técnicos no momento da elaboração de um plano de obras.

Foi igualmente criada uma Comissão, formada pela empresa e as diversas partes interessadas para acompanhar o cumprimento das promessas, a partir de indicadores claramente definidos.

As respostas às preocupações específicas dos públicos internos e dos consumidores passam também elas pela adopção de medidas.
No caso dos colaboradores, medidas para reforçar a segurança, programas que apoiam a promoção das mulheres dentro da empresa, facilidades que permitem aos colaboradores serem accionistas, etc. são medidas que a empresa deve levar ao conhecimento de todos, através da comunicação interna. A comunicação da Responsabilidade Social deve estar baseada nos factos.




Para os consumidores, estas medidas podem passar, por exemplo, pela modificação dos procedimentos de produção e dos próprios produtos - gasolina mais «verde»; produtos alimentares provenientes da agricultura sustentável; vestuário produzido em condições que garantem o respeito pelos direitos humanos, etc. - e devem ser comunicadas para os públicos poderem reconhecer o esforço da empresa e premiá-la, dando-lhe preferência no acto da compra.




Outro tipo de resposta, não na área de produção e marketing mas na própria área de comunicação são as campanhas informativas relacionadas com o core business, que respondem a uma actualidade, a uma urgência - sentida pelos consumidores e em muitos casos objectos de uma forte pressão das ONG's ou outras instituições.

Um exemplo são as campanhas educativas de nutrição lançadas por empresas do sector agro-alimentar como resposta ao apelo da OMS que classifica como «epidemia» o aumento assustador da obesidade e que afirma que, «as empresas devem fazer parte da solução».

As campanhas educativas para a reciclagem por parte de empresas como a Tetra Pak ou a Sociedade Ponto Verde, a colaboração entre uma Becel (margarinas) e a Federação Portuguesa de Cardiologia (FCP), a campanha escolar de prevenção rodoviária da Renault Portuguesa com a PRP e a DGV respondem à mesma lógica.

A definição das parcerias é muito importante. Não estamos a falar de acções de Relações Públicas pontuais e baseadas unicamente em questões de imagem, mas da partilha de um projecto que tem como objectivo melhorar as condições de vida das populações (que vai também, obviamente contribuir para reforçar a imagem da empresa como empresa socialmente responsável).

Na elaboração do plano de acção e de medidas, a definição dos parceiros deve ser feita a partir de critérios e exigências claros que permitirão fazer uma «selecção» e garantir a seriedade da relação.
O que cada um tem para ganhar, as zonas de conflitos, as plataformas consensuais, tudo isso tem de ser o mais transparente possível.
As empresas têm de fazer o compromisso da transparência, da consulta regular e do envolvimento a longo prazo.
As instituições têm de perceber que a sua colaboração dá credibilidade e legitimidade à empresa. Têm também de reconhecer a visibilidade que ganham e sobretudo, e isso é o mais complicado, têm de perceber que a empresa não é perfeita, que há assuntos que não são da sua responsabilidade e que haverá sempre terrenos conflituais.

O sucesso da comunicação terá que ver com a capacidade de descobrir pontos de consenso e de minorar os pontos de conflito.

Apresentar resultados

Depois do diálogo, do compromisso de mudança e do plano e implementação de acções, a avaliação dos progressos é uma condição absoluta para a construção da confiança.

A ferramenta privilegiada para acompanhar os progressos das empresas no caminho do Desenvolvimento Sustentável pode ser o relatório dito social ou relatório de Desenvolvimento Sustentável.
Este documento integra uma apresentação do impacto da actividade da empresa nas áreas económicas, ambientais e sociais.
Frequentemente, o relatório é elaborado com a participação das partes interessadas (mais um acto de comunicação que reforça a relação) que vão apresentar a sua opinião, as sua críticas e sugestões. O relatório é publicado, colocado nos sites, e, os observadores - o grande público e os media - podem consultá-lo.

A solidariedade



Nesta perspectiva de relação com as Partes Interessadas indissociável do core business da empresa, deixámos de lado as acções de patrocínio ou as acções relacionadas com a solidariedade, a filantropia, ou mecenato, que ocupam, no entanto, um espaço importante nos relatórios de Responsabilidade Social.

Um patrocínio ou um projecto de solidariedade só podem ser socialmente responsáveis se estiverem incluídos numa estratégia geral de RS (que obriga a empresa a preocupar-se com o seu impacto social e ambiental) e se estiverem submetidos aos critérios de avaliação e progressos já referidos.

O benefício da empresa, alcançado pela construção da sua imagem de responsabilidade social, é sempre maior se a acção estiver relacionada com o seu negócio ou com o seu contexto local - quanto maior é a coerência da actuação da empresa, mais credível e forte será a sua imagem.

A Portugal Telecom, por exemplo, participa em programas de formação sobre tecnologias de informação, dirigidos a pessoas portadoras de deficiências. É um cruzamento entre o know-how da empresa e uma necessidade social. Ainda em Portugal, a DHL disponibiliza os seus meios de transportes para instituições de solidariedade; a Nova Rede colabora com a Associação Nacional de Direito ao Crédito e apoia assim o micro-crédito.
(Esta associação foi criada para auxiliar as pessoas que não têm crédito junto da banca - mas que querem desenvolver uma actividade económica concreta para a qual reúnem condições e capacidades pessoais - a contrair empréstimos, para esse fim, junto dos bancos.)

Outro modo de criar um elo forte entre a solidariedade e a empresa é adaptar as acções às urgências locais ou a causas relacionadas com o país de actuação: no Brasil, por exemplo, a maioria das empresas multinacionais apoia, directamente ou através de associações, as crianças das favelas através de criação de projectos educativos, donativos, fornecimento de livros, alimentos, roupas, medicamentos, etc.

Em relação ao segundo tipo de acções - o apoio da Delta para a construção de uma escola em Timor é exemplar: a empresa escolheu um país não só associado à história de Portugal, como também ligado à produção da sua matéria-prima. A acção de solidariedade vem completar uma estratégia mais transversal de Responsabilidade Social: o tipo de agricultura e os acordos com os produtores respeitam as orientações do Desenvolvimento Sustentável.

Coerência com o core business, pertinência na escolha da causa (actualidade, urgência, etc.), projecto de meio/longo prazo, acompanhamento e controlo dos resultados são os critérios essenciais para que as acções de solidariedade tenham um impacto real nas populações e para que a sua comunicação não seja interpretada como um one-shot oportunista.

As relações com os media No contexto da RS, as relações com os media têm de ser orientadas seguindo os mesmos princípios base que regulam as relações com as outras partes interessadas: diálogo e transparência.

Perceber a visão que têm os jornalistas da empresa (através de encontros individuais, estudos de opinião, etc.) é, assim o primeiro passo que permitirá depois adaptar a comunicação da empresa, saber quais as questões sobre as quais é urgente dar informação, apresentar posições, etc. Na elaboração da estratégia, deverá ser equacionada a possibilidade de personalizar a relação com os diferentes jornalistas: é o segredo de uma relação sólida, que responde às expectativas do interlocutor. Uma segunda fase poderá responder a um outro objectivo - como é que a empresa, com o seu know-how, pode criar valor acrescentado para os jornalistas. Por exemplo, quando a Danone cria um Centro de Informações sobre Nutrição e disponibiliza resultados de investigação, actualidades científicas, etc., ela cria uma verdadeira mais-valia para os media que ganham uma fonte de informação preciosa.

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