Sendo o diálogo e transparência os valores fundamentais da Responsabilidade Social, a sua aplicação deve começar no relacionamento e na comunicação com os colaboradores da empresa, ou seja, na gestão dos recursos humanos e na comunicação interna.

Segundo o Livro Verde da Comissão Europeia: «entre as medidas pertinentes poder-se-ão incluir a aprendizagem ao longo da vida, a responsabilização dos colaboradores, uma melhor informação dentro da empresa...» ou seja, uma melhor comunicação.

Este conceito é também fundamental para o GRI (Global Reporting Initiative), que apresenta como indicadores da Responsabilidade Social da empresa, na parte social, aspectos que têm a ver com os seguintes pressupostos: definir uma política de procedimentos que envolve informação, consulta e negociação com os colaboradores e sua participação nas tomadas de decisão e gestão da empresa, incluindo a gestão corporativa. Um exemplo desta postura é a cadeia espanhola de hipermercados Eroski onde 50% do Conselho de Administração é constituído por consumidores e colaboradores.

Outro aspecto relevante, destacado nos indicadores do GRI, é a classificação da empresa, como entidade empregadora, nos inquéritos internos de satisfação feitos aos colaboradores. Segundo a organização Great Place to Work, se a classificação for favorável isso significa o seguinte: que a relação entre os colaboradores e a direcção é boa, que a relação entre os colaboradores e o seu trabalho é boa; e que a relação entre os colaboradores também os satisfaz.

Todas estas relações têm de ser construídas.

Ouvir os colaboradores

Uma relação boa é uma relação de confiança. Para a estabelecer, o primeiro passo é ouvir os colaboradores.

Na Continental Airlines, o director-geral visita todos os meses uma das cidades onde a companhia está implantada. Conversa com os colaboradores sobre a empresa e responde a todas as questões apresentadas. Disponibilizou, de igual modo, um número de telefone, para que qualquer colaborador lhe possa deixar uma mensagem, que é sempre respondida.

Outro exemplo de abertura a ouvir os colaboradores é o da Philip Morris/Tabaqueira, em Portugal. Antes de ser iniciado um programa sobre segurança todos os colaboradores foram ouvidos.
Foi-lhes perguntada a sua opinião não só sobre os aspectos técnicos dos equipamentos de segurança existentes, mas também sobre os procedimentos, comportamentos e até sobre a forma como percepcionavam o desempenho da direcção nessa matéria. Todos os resultados foram divulgados. Houve até o cuidado de destacar as incongruências principais e os pontos a melhorar, de modo a proporcionar uma discussão conjunta.

A acção de comunicação e formação sobre segurança, que se seguiu a este inquérito, foi discutida e validada por um grupo de trabalho constituído por um colaborador de cada sector da empresa. Este grupo teve assim a oportunidade de fazer os seus comentários e aprovar a acção desde a estratégia até aos suportes finais.

Este é o exemplo de uma situação onde foram aplicados alguns dos meios fundamentais de promoção do diálogo numa empresa. Esses meios são os seguintes: inquéritos regulares aos colaboradores, reuniões para discutir temas fundamentais para a empresa, a intranet, onde podem ser criados (à semelhança do que algumas empresas fazem com o grande público) foruns e espaços onde cada colaborador possa comentar uma decisão da empresa ou deixar a sua opinião.

Esta abertura para ouvir os colaboradores, esta comunicação transparente e acessível é também, segundo a Great Place to Work, um aspecto que caracteriza uma empresa considerada por quem lá trabalha um bom lugar para trabalhar.

Informar os colaboradores

É importante que os colaboradores conheçam as linhas directoras da empresa, os objectivos, a missão, a visão e que, para além disso, sintam que são ouvidos nas questões importantes.

Quando a empresa inicia um projecto de Responsabilidade Social isso vai naturalmente implicar mudanças (mudanças a nível dos procedimentos, da gestão das pessoas, da comunicação da empresa, das acções em que se envolve...). Para que esse projecto seja sentido como pertencente a todos, é fundamental que seja construído por todos, ou seja, que a ideia seja apresentada aos colaboradores, que a sua opinião seja ouvida e que haja espaço e abertura para sugestões.
É tudo isto que vai contribuir para que um colaborador, nos seus contactos diários e pessoais e quando fala do projecto da empresa, possa dizer: «o nosso projecto».

Na Continental Airlines, de que já falámos anteriormente, todas as semanas cada colaborador recebe uma mensagem por parte do director-geral no seu voice mail, informando sobre os assuntos mais relevantes que se estão a passar na companhia.

Este aspecto tão fundamental é por vezes esquecido e as decisões ou as mudanças de postura por partes das empresas ficam-se ao nível das administrações. Em muitas empresas, toda a decisão para dar início a um novo projecto de Responsabilidade Social recai sobre a administração. Normalmente, é criado um grupo de trabalho, composto por chefias, para levar a cabo essa missão, são desenvolvidas acções e, a maioria das vezes, é elaborado um relatório de Responsabilidade Social num processo que passa totalmente à margem da generalidade dos colaboradores.

Para que situações como esta não continuem a ocorrer nas empresas, é preciso criar metodologias que permitam a circulação sistemática da informação e a garantia de que todos tiveram acesso a essa informação.

Danone Way é um projecto criado pela Danone, no âmbito do qual foram definidas cerca de trinta práticas relacionadas com os recursos humanos. Para cada uma foram definidas metas, objectivos, meios e indicadores que permitem no fim fazer uma avaliação. No caso concreto da comunicação interna, a Danone definiu um modelo de diálogo que tem como características: uma hierarquia próxima, uma informação pertinente sobre a estratégia do grupo, difundida a todos, e a liberdade de cada um colocar questões e exprimir as suas ideias.
A Danone avalia também as condições dadas aos representantes dos colaboradores para exercerem as suas funções e os meios do diálogo com os sindicatos.

Tal como tem vindo a suceder nos últimos anos, este modelo foi avaliado no relatório anual do grupo de 2002 e a sua avaliação foi transmitida aos colaboradores: a liberdade de expressão, o diálogo e o acesso à informação foram considerados dados adquiridos. O diálogo com os representantes dos colaboradores, segundo as conclusões, poderia ter corrido melhor, apontando para o compromisso de maior número de acordos.

 Danone Way (extracto do relatório anual 2002)

Meta		Objectivo		Meios		Indicadores
Criar condições de diálogo com os colabora-dores e seus representantes		Favorecer a informação e a expressão dos colaboradores		Reuniões, intranet, jornais internos		Inquéritos de satisfação; barómetros dos managers
		Permitir aos representantes dos colaborado-res o exercício das suas responsabi-lidades		Conceder condições para o exercício do mandato dos representantes e da negociação		Avaliação feita pela Danone Way: Trabalho efectivo dos representantes dos colabora-dores
		Promover o diálogo à escala do Grupo		Dialogar com a UITA (federação internacional de sindicatos, do sector agro alimentar, que abrange 120 países)		Número de pareceres assinados e qualidade da sua aplicação
Investir nos homens, nas organizações e favorecer a sua evolução		Permitir aos colaboradores desenvolverem-se profissional e pessoalmente		Planos de formação individuais, entrevistas anuais, desen-volvimento de competências a todos os níveis		Indicadores de formação

Dar competências para o futuro/ potenciar o crescimento

Hoje em dia, as empresas já não podem garantir aos seus colaboradores a continuidade do desempenho das suas funções, nem tão pouco garantir um emprego vitalício, como acontecia há alguns anos atrás. Neste contexto, e numa perspectiva de Responsabilidade Social, as empresas devem proporcionar aos seus colaboradores contrapartidas que lhes permitam desenvolver as suas aptidões, de uma forma harmoniosa, noutro posto de trabalho. Ou seja, quando se fala em formação, num contexto de Responsabilidade Social, é preciso ir para além da formação técnica, inerente às tarefas desempenhadas por cada colaborador.

É importante que a empresa desenvolva um plano de formação que contemple o desenvolvimento das competências pessoais, válidas em qualquer contexto, e o enriquecimento do colaborador, que possa representar uma mais-valia em outro contexto de trabalho com que se venha a confrontar.

Para o GRI os indicadores fundamentais nesta área são:
 As horas de formação ministradas pela empresa aos colaboradores;
 Os programas desenvolvidos para encorajar os colaboradores na tomada de decisão;
 A evolução dos anos de escolaridade dos colaboradores.


Este último aspecto é especialmente relevante num país como Portugal, onde 80% da população tem como habilitações máximas o nível do Ensino Básico, 10% da população tem diploma do secundário (41% na média da EU) e a taxa de analfabetismo é elevada (+ de 10% no País e 20% no Alentejo). Ou seja, muitas das empresas portuguesas evidenciam grande disparidade nos níveis de ensino dos seus colaboradores, uma grande heterogeneidade, que em nada contribui para a sua auto-estima e satisfação, para o desenvolvimento de um sentido de equipa, logo, para aumentar a eficácia e competitividade da empresa.

A perspectiva da formação, num contexto da Responsabilidade Social, deixa de incidir apenas no grupo para passar a dar cada vez mais importância ao indivíduo: quais são as necessidades desta pessoa?; quais são as suas carências em termos de formação?; quais as suas expectativas?; qual é a sua perspectiva de crescimento?; como é que a empresa a pode ajudar?.

Pode dizer-se que se trata de uma perspectiva de formação mais generosa por parte da empresa, mas como é evidente, a própria empresa vai colher os frutos desta sua posição, em empenhamento, envolvimento e dedicação.

O benefícios da comunicação socialmente responsável

São vários os benefícios e não são fruto naturalmente apenas da comunicação mas de toda uma gestão dos recursos humanos na perspectiva da Responsabilidade Social.

Em primeiro lugar e de um ponto de vista de recrutamento, uma empresa com uma boa imagem interna e externa e uma reputação no que toca à forma como trata os seus colaboradores terá necessariamente mais facilidade em recrutar pessoas bem qualificadas para os lugares que tenha disponíveis. A rotatividade dos colaboradores será também menor, ou seja, a empresa terá menos custos de formação.
Outro aspecto de que este posicionamento leva a uma redução de custos é a saúde. Colaboradores «felizes» e motivados no seu posto de trabalho ficam, segundo a Great Place to Work, menos vezes doentes.

A empresa ganha, ainda, a satisfação dos seus clientes, porque a imagem transmitida pelos colaboradores é mais positiva, a sua produtividade é maior e o que produzem tem uma qualidade superior.

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